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    • 【HR管理咨詢：讓HR從事務性工作轉向產出業務價值】

    • 發布：中略咨詢    瀏覽數：10312    時間：2016-4-29
    •      在移動互聯和全球化時代，勞動力比以往任何時代更有流動性、更加虛擬、更加多樣化、更加稀缺、更加關注體驗。企業普遍認為人員問題、產品/服務創新和市場因素是企業面臨的主要挑戰，其中人員問題是首要挑戰。在新形勢下，企業對解決組織、領導力、人才、激勵和文化問題的需求變得越來越強烈。然而，展現業務價值始終是HR面臨的困局。公司領導以及HR領導們都在問著同一個問題：如何破解人力資源困局？
           新一代人力資源管理為HR的角色提供了一個新的視角，它不再聚焦于HR做什么，而是更加關注HR的產出。與傳統的人力資源管理不同，新一代人力資源管理需要HR部門聚焦外部，關注業務戰略、客戶和投資者。簡單說，HR必須學會從業務的角度思考問題：
           新一代人力資源管理需要管理者轉變心態，特別是HR專業人員要轉變心態。包括：新一代人力資源管理將做什么，它們如何驅動價值，將有什么產出。
           一、  HR的四個賭注
           基于我們的研究，HR會將賭注放在四個關鍵領域：提供扎實的人力資本數據分析，建設持續的人才引擎，驅動高績效和扮演好組織管家角色。如果在這四個方面大膽下注，HR可以發揮最大影響力。
           1、人力資本研發
      大數據在營銷、研發、IT、財務等領域都對改進決策發揮了重要作用，人力資源部門也應該像其他部門一樣，從數據分析中獲取價值，提供前瞻性的業務洞察。領先的HR組織都在使用復雜的數據挖掘技術和建模技術來識別關鍵的人力資本趨勢。
           2、人才引擎
      人才引擎的創建，一方面要定義未來人才需求，改善現有的人才渠道，使人才獲取工作更為快速和有效，因此應該貫穿人力規劃、人員獲取、評估、甄選、入職及首年績效評估等各個環節。另一方面，HR還必須更好地主動開發和管理現有人才。為此，HR需要像組織管理產品和服務的供應鏈一樣，需要一套嚴謹的方法管理人才。
           3、驅動高績效
      如今的HR部門不再只關注于個人激勵，而應尋找能夠驅動績效的端到端流程，該流程始于目標設定和校準，包括對成果的問責，更加徹底和一致的反饋，終于差異化的、更具有針對性的薪酬和發展機會。
           4、組織管家

      很多領導者相信為員工提供價值感和目標感非常重要。事實上，他們堅信恢復或建立對組織的信任和誠信對于業務增長非常關鍵。領導者還發現，通過社區服務、關注可持續發展、慈善事業、環境保護甚至精神信仰來建立共同的目標感能夠提高員工的敬業度，同時改善業務績效。HR需要在創建和維持這些連接中起到領導角色。

           二、 HR如何提高勝率

           1、向供應鏈部門學習
           HR需要向其他業務部門，尤其是供應鏈部門學習，來找到方向。供應鏈的演進為HR提供了很多可借鑒的經驗。
           HR變革領跑者正在重新定向他們的關注點，從職能舉措（例如福利、薪酬、人員配置和培訓）轉移到關注業務所需的集成解決方案（例如改進人才供應、提高人員績效或確保業務有執行戰略所需的能力）。更重要的是，他們需要與業務主管緊密合作，開發解決方案，解決具體業務需求，從而交付更高的價值。
           2、能夠驅動價值的產出和流程
           越來越多的業務領導者不僅期望，還要求人力資源關注能夠驅動業務結果的價值創造流程。我們已經識別了一系列能夠為組織創建高價值的關鍵HR產出和流程。HR做的每一件事情都必須與它想要驅動的結果直接聯系。
           三、新一代人力資源管理的運作模式
           四、新一代人力資源管理運作模式在HR戰略、架構、流程、技術指標和HR能力方面展現出了顯著的不同。運作模式實施需要堅實的基礎，并在資源、技術和流程方面進行變革。
           1、定義產出
           明確定義HR需要驅動的產出，闡明這些產出將如何幫助業務達成其目標。評估現有的HR舉措，調整HR投資和資源，確保交付這些產出流程的有效執行。
           2、進行差距分析
           對HR交付新一代人力資源管理流程的能力進行評估，識別當前的優勢和劣勢，并制定行動計劃，解決近期和遠期的問題。在HR能夠轉型到新一代人力資源管理模型之前，HR技術平臺等基本條件必須到位。
           3、重新設計流程
           流程重新設計的關鍵在于打破職能壁壘，實現端到端，同時賦予流程負責人達成結果的權力和責任。
           4、探索架構變化
           一旦定義了關鍵產出之后，要采取行動來調整HR部門。在新一代人力資源運行模式中，流程負責人需要在一些領域驅動關鍵產出。新一代人力資源管理還包括HR運營負責人，負責管理事務性工作交付或外包服務，并且能夠管理各項指標和相關數據分析。
           5、提升HR能力
      轉型到新一代人力資源管理模型的一個關鍵點在于需要選拔或外聘具有合適能力的員工，然后讓他們擔任關鍵角色。關鍵的角色通常需要高水準的資源，包括流程負責人和業務伙伴。
           在新一代人力資源管理模型中，HR業務伙伴將扮演組織發展方面的專業人士，他們能夠協助業務負責人進行規劃和執行業務戰略，制定戰略性的人力規劃，識別關鍵角色，發展重要能力，開展繼任計劃，協助高管處理績效管理，提供輔導和變革管理，并確保業務領導所采取的行動不會與當前的文化產生沖突。
           6、識別新的指標
      HR應該聚焦于與核心流程和產出相關聯的指標。真實的情況是，HR經常會因為缺乏對價值主張的清晰的陳述（例如，他們在驅動什么樣的產出，什么流程支持這些產出），而導致沒有合適的衡量指標。指標能夠幫助流程負責人了解流程執行的情況如何，識別流程鏈條中的問題，并診斷問題的來源。
           很明顯，新一代人力資源管理動搖了一些基礎。它對原有的HR部門提出了挑戰，以一種完全不同的方式來思考問題。它要求HR要提供清晰的價值主張，重新調整方案和流程，重新思考指標，關注業務來獲得更多的價值。
           同時，新一代人力資源管理也為HR部門提供了一次巨大的機會，使他們能夠在自己奮斗多年的領域跳出困局，實現真正的突破。它打破了人力資源割裂、孤立的形象，培養系統性思維方式，考慮整體的產出。最重要的是，新一代人力資源管理能夠幫助那些在思考這個問題的HR理解他們的貢獻如何與業務需求相匹配。
           少數公司已經沿著這條路走下去，變成領跑者，他們有一個共同的特點——業務和HR負責人都致力于實施組織和人才戰略來獲得競爭優勢。隨著人力資源挑戰越來越復雜，這些領跑者不斷幫助業務更好地爭奪并保留稀缺人才。最后，你必須要問一下自己，你希望所在的公司加入領跑隊列，還是落在后面。









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